解读燕京

在新千年即将开启的时候，中国最大的啤酒企业北京燕京啤酒集团又向前走出了坚实的一步。截止到1999年11月底的统计，燕京啤酒的年产销量突破100万吨，一举进入世界大型啤酒生产企业的行列。这也是她在产销量方面连续5年位居全国第一，经济效益连续三年居全国同业之首。

世道沧桑，不可料知的事情太多太多。一个企业的发展和一个人的成长一样，在他幼小的时候很难看出未来是否有前途。80年代中期，燕京啤酒产销量只有区区几万吨，不要说在世界、在中国，就是在北京地区也排不上位置。那时的“燕京”还在为生存苦苦挣扎，谁会想到今天她成长为世界级的企业巨人！

因此，解读燕京，把这个在北京郊区一个小城镇成长起来的大企业，和创造了这个企业奇迹的企业家们的轨迹描绘出来，对促进中国千千万万个国有企业的发展或许有益。

“燕京”诞生于1980年，当时市场啤酒紧缺，什么牌子的啤酒都好卖，燕京啤酒在这种紧缺的环境里顺顺当当过了几年好日子。但到了1988年，北京啤酒市场突然饱和，北京白牌、五星两大啤酒凭借几十年的历史和良好品牌声誉占据了垄断地位，燕京面临被淘汰出局。

这个巨大的挫折让燕京高层不得不认真思考如何生存的问题。这些没有造过几年啤酒，也没有经历过市场考验的年轻企业家们，最大的本钱就是没有袍袱。他们仔细分析过市场形势、竞争对手的情况和自己的经济技术实力后，果断把燕京啤酒定位在消费群体的塔底，也就是最普通的消费者。当时北京像样一点的饭店都挂着北啤和五星的专供牌子，燕京如果在高档消费市场与这两个实力雄厚的对手拼杀胜算无几。但在大众消费市场，两个对手却给燕京留下很大发展空间。燕京啤酒集团总经理李福成回忆当年做出这项决策时说，当时北京1200万人口，其中200万是流动人口（居住饭店），我把1000万常住人口抓住，燕京就取得了生存权和发展权。

抓住1000万常住人口！这项决策的背后是燕京高层一双智慧的眼睛。当时，啤酒在全国都是由糖业烟酒公司统购包销，这种方式在商品短缺时代具有优势，它可以让企业不操任何心不费任何力地把市场做大。但短缺经济结束之后，这种销售体制的弊端便显现出来。因为它只能粗线条地为企业提供服务，不愿意也不可能为每一个企业提供细化的服务。燕京啤酒集团高层敏锐地发现了这一点，他们意识到，抓住北京1000万常住人口必须把服务做细。因此，燕京第一个在全国打破糖业烟酒公司统购包销的模式，自建销售队伍送酒到“胡同”，同时购买了几千辆三轮车送给销售燕京啤酒的经销商。三年磨一剑，靠这种非常简单的竞争方式，燕京牢牢地抓住了北京大众消费群体。燕京的牌子在北京打响。

也许是大意失荆州。在燕京构筑起塔基的同时，她在北京的原本强大的对手呼啦啦溃退。燕京则在这时乘势而上，提高产品的档次和质量，一举拿下高档消费市场。

市场就是这样无情，谁选择错了，谁就要付出沉重的代价！

80年代以后，中国960万平方公里大地上掀起一浪高过一浪的合资风。对外开放是中国的基本国策，合资企业为中国经济的腾飞做出了不可磨灭的贡献。但具体到一个企业，是合资有利还是自己干有利情况就不一样了。企业家这时做出的选择对于企业的命运也至关重要，如果选择错了，企业可能会因此一落千丈。

中国有十多亿人口，十多亿个肚皮，啤酒消费市场的潜力巨大。因此世界一些实力强大的啤酒企业纷纷到中国寻找合资伙伴，中国一大批颇有影响的啤酒品牌这个时候选择了合资的道路。80年代末，已经露出头角的燕京也成了外国啤酒企业追踪的热点。20多家知名品牌如法国的达能、英国的巴斯、德国的贝克、日本的麒麟、美国的百威都向燕京表示了合资的意向。

按照当时的政策，企业合资后享有减免税等多项优惠政策，企业领导人在工资收入方面也将有大的改观。对于企业和企业领导人来说，合资带来的种种“实惠”的确充满着诱惑。但是外商在谈合资时有一个非常苛刻的条件，就是要求燕京放弃原有的品牌。

是合资还是自己干？燕京选择了后者。总经理李福成最近谈起这件事时认为：每个企业在发展过程中走的路子不应该是一样的。当时燕京已经有了自己的品牌、自己的市场、自己的拳头产品，经济效益不错，银行也比较支持（给资金），为什么不创一个自己的名牌，非要把牌子合没了呢？

后来的实践证明，燕京的选择是正确的。经过几年较量，中国几十个合资啤酒企业没有一家在竞争中敌过燕京，有的甚至惨淡经营。当年几家外国品牌放出的“三年踏平中国啤酒市场”的狂言，如今只能是一桩历史笑话了。

90年代中期，燕京牢牢地控制了北京以及华北市场，并逐步向东北、西北、中原地区拓展，坐上中国啤酒行业的第一把交椅。这时燕京的高层开始考虑，必须把自己打造成一条能够抵御狂风巨浪的大船，否则就无法从根本上摆脱对手对自己的威胁。

打造大船的最基本条件是资金。1997年5月，燕京抓住机会同北京市八家企业一起加入北京控股公司在香港联交所红筹股上市，6月又在深圳A股上市，共募集资金5．78亿元。1998年，通过增资扩股又募集资金8亿多元。有了钱之后的燕京，做的第一件事是加大技术改造力度，先后引进上马了一大批具有国际先进水平的啤酒生产、科研及其配套设施设备，为燕京啤酒在规模上和质量上都能够领先于同行奠定了坚实的基础，也为燕京后来的大举扩张创造了条件。总经理李福成曾经说：如果我们燕京号航母的发动机大，把飞机放上去都行，肯定能形成战斗力；发动机如果小了，那就像长江上拉沙子的拖船，一个拖一个，就不是航母了。

燕京打造大船的第二步是扩张，燕京人自己叫“大集团战略”。所谓大集团战略就是跨所有制、跨行业、跨地区甚至跨国界进行联合、收购、兼并，调整资本结构，把资本经营与产品经营有机地结合在一起。是为她推行的大市场战略（即巩固北京，扩大华北，开发全国，进入世界）服务的。

1999年燕京实施大集团战略取得重要成果。1月，燕京与江西吉安啤酒厂签订协议，组建江西燕京啤酒有限公司。燕京注入8000万元资金改造原厂，7月中旬竣工，经济效益跃居江西全省同行业第一；6月，燕京与军神集团合资组建湖南燕京啤酒有限责任公司，控股80％。经过5个月的技术改造，湖南燕京生产能力达到15万吨，成为湖南规模最大、销量最高、效益最好的啤酒生产企业；9月，燕京全资收购了湖南第二大啤酒厂——衡阳啤酒厂，组建燕京啤酒衡阳有限公司；随后，燕京又与湖北襄樊汉江啤酒有限公司合资组建了燕京啤酒襄樊有限公司。经过扩张，燕京在中原、华南和华东地区建立起规模可观的生产和市场辐射基地，这种布局使燕京品牌向全国范围扩张变得更为现实。

据权威人士讲，造一艘航母并不难，但培养一支能够驾驭航母的舰员队伍是非常不容易的。燕京高层在打造大船的开始就认识到必须培养高素质的管理人员，必须有人才储备。自1995年起，燕京每年都要吸纳100名大中专毕业生进厂，每年都要送出一批干部到高等院校深造，差不多每周都要举办专家讲座，或组织干部收看讲座录像。仅1999年，燕京就送出三名骨干攻读研究生，以各种方式培训管理干部120人。燕京去年大举扩张，吸纳的四家外地企业在经营上无一失败。一个重要的原因就是她在输出资本、技术的同时也输出了高素质的管理人员。